الگو اسکرام


اسکرام یک روش چابکِ تکرارشونده و افزایشی برای مدیریت پروژه است که معمولاً در الگوی تولید نرم‌افزار چابک به عنوان نوعی متدولوژی توسعه نرم‌افزار دیده می‌شود. با اینکه روش اسکرام در واقع برای مدیریت محصولات تولید و توسعه پروژه‌ها پیشنهاد شده بود، اما استفاده آن در مدیریت پروژه‌های تولید نرم‌افزار متمرکز شد؛ همچنین امکان دارد جهت مدیریت تیم نگهداری نرم‌افزار، مدیریت پروژه‌ها یا برنامه‌های عمومی مدیریت خط مشی‌ها استفاده شود.








الگوهای بهبودسازی

الگوی تکامل قابلیت یکپارچه سازی (CMMI)

الگوی تکامل قابلیت یکپارچه‌سازی (CMMI) یکی از الگوهای پیشنهادی و تکنیک‌های پیشتاز است. ارزیابی سازمان‌های مستقل و رتبه‌بندی در مورد کیفیت چگونگی تعریف فرایندهای آن سازمان‌ها را دنبال می‌کند، نه بر کیفیت خود فرایندها یا نرم‌افزار تهیه شده است. الگوی CMMI جایگزین الگوی CMM شده است.








ایزو ۹۰۰۰

ایزو ۹۰۰۰ یک استاندارد رسمی سازماندهی فراینده ساخت محصولات و روشی برای مدیریت و نظارت پیشرفت کارهاست. در اصل این استاندارد برای بخش تولید وساخت(صنعتی) ایجاد شد.ایزو ۹۰۰۰ همچنین برای فرایند تولید نرم‌افزار نیز به خوبی استفاده شده.مانند الگو CMMI مدرک ایزو ۹۰۰۰ هیچ تضمینی راجع به کیفیت نتایج نهایی ندارد و فقط فرایندهای کاری را فرموله و قالب استاندارد رسمی می دهد.








ایزو ۱۵۵۰۴

ایزو ۱۵۵۰۴ که با عنوان فرایند تشخیص و تعیین بهبود قابلیت نرم‌افزار (به انگلیسی: Software Process Improvement and Capability Determination)(مخفف انگلیسی: SPICE) نیز شناخته می‌شود، چارچوبی برای ارزیابی فرایندهای نرم‌افزار است. این استاندارد تنظیمات قالب روشنی برای مقایسه فرایندها به شمار می‌رود. SPICE خیلی شبیه CMMI استفاده می‌شود. فرایندهای این الگو برای مدیریت، کنترل، راهنمایی و نظارت تولید نرم‌افزار است. این الگو جهت سنجش سازماندهی تولید و توسعه یا تیم پروژه بصورت واقعی در طول مدت تولید نرم‌افزار استفاده می‌شود. تجزیه و تحلیل این اطلاعات برای شناسایی نقاط ضعف و حرکت به سمت بهبود پروژه استفاه می‌شود. همچنین برای تشخیص نقاط قوت پروژه که می تواند برای سازمان یا تیم پروژه ادامه پیدا کند یا برای امور مشترک یکپارچه شود.







برنامه‌ریزی

برنامه ریزی، فرایندی برای رسیدن به اهداف است. بسته به فعالیتها، هر برنامه می تواند که بلند مدت، میان مدت یا کوتاه مدت باشد. برای مدیرانی که در جستجوی حمایت‌های بیرونی هستند، برنامه ریزی، مهمترین و کلیدی‌ترین سند برای رشد است.برنامه ریزی می تواند، نقش مهمی در کمک به جلوگیری از اشتباهات یا تشخیص فرصتهای پنهان بازی کند. برنامه ریزی به پیش بینی آینده و ساختن آینده تا حدودی قابل تصور کمک می کند. آن پلی است بین آنجایی که هستیم و آنجایی که می خواهیم برویم. برنامه ریزی به آینده می نگرد.

برنامه‌ریزی یا طرح‌ریزی یعنی اندیشیدن از پیش. متخصصین از زوایای متعدد برای برنامه‌ریزی تعاریف متعددی ارائه کرده‌اند که برخی از آنها از این قرار است:

تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن،
تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد،
تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه‌ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،
طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوه‌ای که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد.

برنامه ریزی، نوعی پدیده عینی اجتماعی است و خصوصیت های ویژه خود را دارد در عین حال، یک رویداد منحصربه‌فرد نیست که دارای یک ابتدا و انتهای مشخص باشد بلکه یک فرایند مستمر و دائمی و منعکس کننده تغییرات و در صدد رسیدن به اهداف است. در سازمان های پیچیده امروزی، بدون برنامه ریزی های دقیق، امکان ادامه حیات نیست و برنامه ریزی، مستلزم آگاهی از فرصت ها و تهدیدهای آتی و پیش بینی شیوه مواجهه با آنها است.






مدیران، برنامه ریزی و تصمیم گیری

تصمیم گیری، رکن اساسی تمام وظایف مدیریتی و در عین حال، مبنای برنامه ریزی است چرا که نمی توان گفت برنامه ای وجود دارد مگر اینکه تصمیمی اتخاذ شده باشد. به عبارت بهتر، تصمیم گیری، هسته مرکزی مدیریت است که در تمامی وظایف دیگر، نموددارد، به همین دلیل برخی (مانند هربرت سایمون) مدیریت و تصمیم گیری را دو واژه مترادف می دانند!

به جرأت می توان گفت برنامه ریزی و تصمیم گیری، برای نیل به اهداف سازمان مکمل اند اما نوع اتخاذ تصمیم نیز نقش به سزایی ایفا می کند با وجودی که تصمیم گیری به کلیه وظایف مدیریتی مربوط می شود، اما اساس برنامه ریزی به شمار می آید و نمی توان گفت برنامه ای وجود دارد بدون اینکه تصمیمی گرفته شده باشد. از این رو، تصمیم گیری از ارکان اساسی فعالیت های مدیریتی به شمار می رود چرا که هر مدیری برای اجرای هریک از وظایف خود، همواره با مواردی مواجه می شود که نیاز به تصمیم گیری دارد.






برنامه ریزی به عنوان وظیفه مدیران

برنامه ریزی از وظایف بسیار مهم مدیران است و با سایر وظایف آنها ارتباطی تنگاتنگ دارد. اگر نگرش مبتنی بر برنامه ریزی در سراسر زندگی فردی و سازمانی تسری یابد، نوعی تعهد به عمل بر مبنای تعقل و تفکر آینده نگر و عزم راسخ بر استمرار آن ایجاد می شود. به نوعی، تحقق اهداف فردی و سازمانی، مستلزم برنامه ریزی است. نیاز به برنامه ریزی از آنجا است که همه سازمان ها با فعالیت در محیطی پویا، مترصد آن هستند که منابع محدودشان را برای رفع نیازهای متنوع و فزاینده خود صرف نمایند و این پویایی محیط و وجود تلاطم و عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی، بر ضرورت انکار ناپذیر برنامه ریزی می افزاید.

با پذیرفتن اصول پنج گانه مدیریتی، و مبنای برنامه ریزی برای این اصول، به این اجماع نظر می رسیم که برنامه ریزی، فرایندی است دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیم هاکه در این فرایندی، مراحل مشخص و بهم پیوستهای برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیم ها وجود دارد. طی این فرایند، به پیش بینی و تدوین فعالیت هایی پرداخته می شود که باید در جهت نیل به اهداف سازمانی صورت گیرد. به عبارت بهتر در فرایند برنامه ریزی، به: چه کسی؟ کجا؟ کِی؟ چه چیزی؟ چرا؟ چگونه؟ پرداخته می شود و پاسخ به این پرسش ها به انتخاب مأموریت ها، هدف ها و اقداماتی برای نیل به آنها می انجامد که مستلزم تصمیم گیری و انتخاب از میان راه های مختلف است. برنامه ریزی می تواند، نقش مهمی در کمک به جلوگیری از اشتباهات یا تشخیص فرصت های پنهان بازی کند. برنامه ریزی به پیش بینی آینده و ساختن آینده تا حدودی قابل تصور کمک می کند. آن پلی است بین آنجایی که هستیم و آنجایی که می خواهیم برویم. برنامه ریزی به آینده می نگرد.






تعریف برنامه ریزی

نگاهی به واژه نامه های عمومی و تخصصی، کافی است تا تعاریفی از این دسته را پیش روی ما قرار دهد. اغلب واژه نامه های عمومی برنامه ریزی را کار یا فعالیت برنامه ریز؛ شکل گیری برنامه ها؛ ساخت یا ترسیم یک طرح یا نمودار؛ کشیدن طرح، طراحی، تدبیر کردن دانسته‌اند واژه نامه های تخصصی نیز آن را، شیوه و فرایند سیستماتیک و گام به گامی دانسته اند که به تعریف، ایجاد و ترسیم فعالیت های ممکنی می پردازد که با نیازها، علایق و مشکلات موجود یا آینده مطابقت داشته باشند

به عبارت دیگر، برنامه ریزی فرایندی است منظم مداوم وحساب شده ومنطقی جهت دار و دورنگر به منظورهدایت وارشاد فعالیتهای جمعی برای رسیدن به هدف مطلوب است .برنامه ریزی بایدمداومت داشته باشد. اهداف برنامه ریزی به شرح زیراست 1)پیش بینی آینده: برنامه آینده نگر 2)برنامه ساختن وشکل دادن به آینده: برنامه آینده ساز 3)برنامه برای انتخاب یک شکل خاص برای آینده :آینده گزین.

متخصصین ، برنامه ریزی را با توجه به حوزه ی فعالیت خود تعریف نموده اند. این واژه، در زمینه علوم و فنون بیشتر با واژه طراحی (designing) عجین شده. هر چند که:این برداشت تقلیل گرایانه و البته این واژه در متون مدیریتی جایگاهی ندارد!






مزایای برنامه ریزی

برخی از مزایای برنامه ریزی عبارتند از:

افزایش احتمال تحقق اهداف سازمان
ایجاد فرصتِ اجرای منظم تصمیم ها
صرفه اقتصادی
انطباق با شرایط متغیر محیطی
استفاده صحیح از منابع
فراهم شدن ابزارهای کنترل
امکان سنجش میزان پیشرفت
آگاهی کارکنان از اهداف سازمان و نقش خود
تقویت کار گروهی
رسیدن به اهداف شخصی

چالش های برنامه ریزی:

چالش های عمده برنامه ریزی از دید برخی منتقدان این امر عبارتند از:

1. حوادث غیر منتظره ای که می تواند تمام پیش بینی ها را نقش بر آب کند! 2.عوض شدن فکر

تغییر رویه هایی که ممکن است مقاومت ایجاد نماید.

1. صرف هزینه و وقت. 2. محدودیت های کوتاه مدت و مقطعی.






تصمیم گیری

واژه تصمیم در لغت به معنای عزم و اراده به انجام کاری است و از دید علم مدیریت، به معنای انتخاب یک راه از راه های مختلف و در حقیقت، انتخاب بهترین راه برای نیل به اهداف است. تصمیم گیری، بیش از آنکه کاری ساده باشد، فرایندی مرحله دار است.






گونه شناسی تصمیم گیری

گونه های مختلفی از تصمیم گیری را از دیدگاه های مختلف می توان شناسایی نمود. برخی از این گو نه ها عبارتند از:

تصمیم گیری به اعتبار برنامه (برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده)
تصمیم گیری به اعتبار میزان اطلاعات
تصمیم گیری به اعتبار تصمیم گیرنده (فردی و گروهی)
تصمیم گیری به اعتبار درجه استقلال
تصمیم گیری به اعتبار میزان ساختار یافتگی
سایر موارد







مراحل تصمیم گیری

برآیند نسبتاً کلی از مراحلی که برای فرایند تصمیم گیری در متون مختلف طرح شده است را می توان در موارد زیر خلاصه نمود:

اطمینان از وجود نیاز به تصمیم
تعیین معیارهای تصمیم گیری
تشخیص میزان اهمیت معیارها
کشف راه حل ها
ارزیابی راه حل ها
انتخاب بهترین راه حل








برنامه‌سازی مفرط
برنامه‌سازی مفرط (به انگلیسی: extreme programming) که به اختصار XP نیز خوانده می‌شود، یک متدولوژی توسعه نرم‌افزار است که در آن هدف افزایش کیفیت نرم‌افزار و پاسخ‌گویی به نیازمندی‌های در حال تغییر کاربر است. به عنوان گونه‌ای از توسعه چابک نرم‌افزار (agile software development) از انتشار (release)های متناوب در چرخه‌های کوتاه توسعه با هدف بهبود قابلیت تولید و معرفی نقاط کنترلی (Check Point) برای تطابق با نیازمندی‌های جدید کاربر، دفاع می‌کند.








اسکرام
چارچوب یا فرایند مدل اسکرام یک چارچوب تکرارپذیر و افزایشی برای کنترل پروژه (مدیریت نرم‌افزار) است که معمولاً در زیر شاخه مدل فرایند تولید نرم‌افزار چابک و سریع است. و یک نوع مدل تولید نرم‌افزار در مهندسی نرم‌افزار بحساب می‌رود.اسکرام یک چارچوب تولید نرم‌افزار از سری روشهای تفکر چابک (Agile) می‌باشد. اسکرام یک چارچوب یا فرایند؟ مسئله این است، دراین موضوع کاملاً بین متخصصان اسکرام دوگانگی وجود دارد. اشخاصی مانند کن شوئبر (مبدع اسکرام) دائماً از لفظ چارچوب(framework) استفاده می‌کنند و تاکید می‌نمایند که همه باید این مورد را قبول داشته باشند ولی بعضی دیگر از دوستان از لفظ فرایند و یا متدولوژی برای اسکرام استفاده می‌کنند.






تاریخچه

این روش در سال ۱۹۸۶ توسط هیروتاکا تاکوچی و ایکوجیرو نوناکا بعنوان یک خط مشی جدید برای تولید نرم‌افزارهای تجاری که باید قابلیت سرعت در تولید و انعطاف پذیری را داشته باشند، عرضه شده گردید. اسم اسکرام از یک نوع بازی در فوتبال راگبی آمده است

اسکرام (Scurm) یک متدولوژی افزایشی (Incremental) برای مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری است و از رده متدولوژی‌های Agile محسوب می‌شود. این متدولوژی اولین بار در ژاپن اختراع شد و بعدها در سال ۱۹۹۱ توسط Stahl و Degrace توسعه داده شد. درسال ۱۹۹۵ این متدولوژی توسط Ken Schwober و Jeff Stherland بعنوان یک متدولوژی رسمی برای تولید نرم‌افزار بکار گرفته شد.






مشخصات

با اینکه روش اسکرام در واقع یک روش برای کل فرایند تولید نرم‌افزار در پروژه‌ها به شمار می‌رود اما اختصاصاً برای کنترل پروژه نرم‌افزار استفاده می‌گردد، همچنین امکان استفاده از این روش در نگهداری و پشتیبانی نرم‌افزار به عنوان برنامه و خط مشی عمومی وجود دارد.

اسکرام دربردارنده مجموعه‌ای از روش (Practice)ها و نقش‌های از قبل تعریف شده است اما سه ویژگی است که پایه‌های وجودی اسکرام هستند:

۱- شفافیت و روشنی Transparency: یعنی اینکه تمام جنبه‌های مختلف فرایند که بر خروجی آن اثر می‌گذارد بایستی برای آنهایی که فرایند را کنترل می‌کنند مشهود و قابل دید باشد. نه فقط این جنبه‌ها باید شفاف باشد بلکه بایستی مشخص و معلوم هم باشند یعنی اگر کسی که فرایند را ممیزی می‌کند تشخیص دهد که چه چیزی انجام شده، این باید مطابق با تعریف انجام شده Done از دید تمام افراد درگیر در پروژه باشد. اگر توافقی بین همه طرف‌های درگیر در پروژه بر سر معانی و مفاهیم نباشد، مشهود بودن اینکه یک قابلیت یا ویژگی انجام شده یا خیر، دیگر محلی از اعراب ندارند.

۲- ممیزی و وارسی Inspection: جنبه‌های مختلف فرایند تولید نرم‌افزار بایستی مدام به اندازه‌ای در حال وارسی و چک باشند که انحرافات فرایند قابل تشخیص باشد.

۳- انطباق Adaption: اگر بازرس و ممیز فرایند پس از بازرسی فرایند، تشخیص داد که یک یا چند جنبه از فرایند خارج از حدود قابل قبول است و باعث غیر قابل پذیرش شدن محصول تولیدی می‌شود، آن شخص باید فرایند یا آنچه که فرایند بر روی آن انجام می‌شود را تنظیم و تعدیل کند. این کار باید در سریعترین زمان ممکنه انجام شود تا از انحرافات بیشتر جلوگیری شود.






نقشها

نقش‌های عمده در اسکرام عبارتند از:

ScrumMaster که وظیفه نگهداری و حفظ فرایند را برعهده دارد.
Product Owner که نماینده ذینفعان (Stakeholders)های پروژه و business است.
Team Member عضوی از یک گروه cross-function است که معمولاً بیش از ۷ نفر نیستند. این افراد عملیات تحلیل٫ طراحی٫ پیاده سازی، تست و... را انجام می‌دهند.

تعریف هر نوع نقش یا سمت به جز سه نقش گفته شده در اسکرام ممنوع است. به عنوان مثال اعضای تیم نمی‌توانند سمت‌های متفاوتی داشته باشند.
روند کار اسکرام

مثل تمام متدولوژی‌های Incremental و Iterative اینجا هم ما دوره‌های زمانی یا iteration داریم که در طی آنها محصول نهایی پروژه بتدریج تکمیل می‌شود. این دوره‌های زمانی را در اسکرام اصطلاحاً sprint نامیده می‌شوند.

در طی یک Sprint که معمولاً یک دوره دو تا چهار هفته است (طول دوره را تیم مشخص می‌کند) اعضاء تیم یک محصول بالقوه قابل ارائه و قابل استفاده را تدریجاً تولید می‌کنند. بطور رسمی دوره هر sprint یک ماه یا سی روز در نظر می‌گیرند.

مجموعه ویژگی‌هایی از محصول نهایی پروژه که در یک sprint محقق می‌شود از یک Requirements Repository بنام Sprint Backlog استخراج می‌شود.

اصطلاح Product Backlog نامی است که به بانک اطلاعاتی نیازمندهای عملیاتی و غیر عملیاتی کل یک پروژه اطلاق می‌شود و در حقیقت مجموعه‌ای اولویت بندی شده از نیازمندی‌های سطح بالای سیستمی است که در نهایت بایستی تحویل داده شود.







Sprint Planning Meeting

مواردی از Product Backlog که در طی یک sprint بایستی انجام شود در طول جلسه برنامه ریزی sprint مشخص می‌شود. اصطلاحاً این جلسه را Sprint Planning Meeting می‌نامند.

در طول این جلسه، Product Owner اعضاء تیم را دربارهٔ مواردی از Product Backlog محصولی که می‌خواهند تکمیل شود، آگاه می‌کند. سپس اعضاء تیم مشخص می‌کنند که چه مقدار از موارد مشخص شده توسط Product Owner را می‌توانند در این sprint انجام دهند و چه میزان از آنرا در sprintهای بعدی.

مواردی از Product Backlog که قرار است در یک Sprint انجام شود را اصطلاجاْ Sprint Backlog می‌نامند. مفاد Sprint Backlog در واقع توافقی است بین اعضاء تیم و Product Owner برای انجام بخشی از نیازمندی‌های پروژه در طول sprint جاری و بهرحال طبیعی است که بعد از تصویب شدن مفاد یک sprint، هیچکس نمی‌تواند آنرا در طول sprint تغییر دهد. در طول دوره، نیازمندی‌های لحاظ شده در Sprint Backlog از Product Backlog بر داشته می‌شوند. اما امکان دارد به دلایلی که در ادامه می‌آید این نیازمندی‌های دوباره به Product Backlog برگردد.

مانند تمام متدولوژی‌های iterative توسعه نرم‌افزار در اسکرام نیز Time Boxed است، به این معنی که sprint بایستی دقیقاً سروقت تمام شود و اگر نیازمندی‌های اشاره شده در Spring Backlog به هر علتی تکمیل نشده باشند آنها را کنار گذاشته و دوباره وارد Product Backlog می‌کنند.

بعد از خاتمه یک sprint، اعضاء تیم طی جلسه‌ای به Product Owner و سایر ذینفعان پروژه نشان می‌دهند که چکار کرده‌اند و چطور از نسخه جاری نرم‌افزار می‌شود استفاده کرد.

در ساده‌ترین روش معمولاً از نرم‌افزارهای صفحه گستره (Spread Sheet) همچون LibreOffice Calc یا Microsoft Excel برای ساختن و نگهداری Product Backlog و Sprint Backlog استفاده می‌شود، اما می‌توان از طیف وسیعی از ابزارهای نرم‌افزاری که برای استفاده در تیمهای Agile نوشته شده‌اند نیز استفاده کرد.








توسعه‌دهنده نرم‌افزار

تولیدکننده نرم‌افزار یا توسعه‌دهنده نرم‌افزار (به انگلیسی: Software developer) در مبحث توسعهٔ نرم‌افزار به هر کسی اطلاق می‌شود که بخشی از فرایند تولید نرم‌افزار را برعهده داشته باشد. یعنی هر یک از موقعیت‌های زیر جزو توسعه‌دهندگان محسوب می‌شوند:

مدیر پروژهٔ نرم‌افزار
تحلیل‌گر کسب و کار نرم‌افزار
طراح نرم‌افزار
برنامه‌نویس
آزمون‌گر نرم‌افزار

برای هر برنامه یا نرم‌افزاری ممکن است تمام یا بخشی از اعضای این تیم حاضر باشند.







توسعه نرم‌افزاری چابک

توسعه چابک نرم‌افزار یا توسعه نرم‌افزاری چابک گروهی از متدهای توسعهٔ نرم‌افزار مبتنی بر تکرار و به شکل تدریجی است که در آنها، راه‌حل‌ها از طریق خودسازمان‌دهی و همکاری بین تیم‌های مختلف کاری، انجام می‌شوند. این روش برنامه‌ریزی تطبیقی، توسعه و تحویل تکاملی و رویکرد زمان بسته‌بندیِ تکرارشونده را ارتقا می‌بخشد و پاسخ‌های سریع و انعطاف‌پذیر برای انجام تغییرات را تقویت می‌کند. در واقع چابک‌سازی یک چارچوب مفهومی است که پیش‌بینی تعاملات در سراسر چرخهٔ توسعه را بهبود می‌بخشد. مانیفست چابک در سال ۲۰۰۱ این اصطلاح را معرفی کرد.






تاریخچه
سوابق

متدهای توسعهٔ افزایشی نرم‌افزار به سال ۱۹۵۷ برمی‌گردند. در سال 1974، E.A. Edmonds در مقاله‌ای فرایند توسعهٔ تطبیقی نرم‌افزار را معرفی کرد. هم‌زمان و به طور مستقل متدهای مشابه توسعه یافت و توسط مرکز توسعهٔ سیستم‌های شرکت تلفن نیویورک زیر نظر Dan Gielan گسترش یافت. اوایل دههٔ 1970، Tom Gilb شروع به انتشار مفاهیمی در مورد کنترل تحولی پروژه (EVO) کرد، که به مهندسی رقابتی توسعه یافت. در طول نیمه تا انتهای دههٔ 1970 Gielan به طور گسترده در ایالات متحده در مورد این متدولوژی، تجارب و فواید آن سخنرانی‌هایی ارائه داد.

متدهای توسعهٔ به اصطلاح چالاک و چابک نرم‌افزار اواسط دههٔ ۱۹۹۰ به صورت یک عکس‌العمل در مقابل متدهای سنگین آبشاری مطرح شد، که توسط منتقدان آن به صورت یک مدل توسعهٔ به شدت منظم، دسته‌بندی‌شده، میکرو مدیریتی و آبشاری توصیف شده است. استدلال‌کنندگان متدهای چالاک و چابک ادعا می‌کنند، این متدها به منزلهٔ بازگشت به تجارب توسعهٔ نرم‌افزار در اوایل تاریخ هستند. پیاده‌سازی‌های اولیهٔ متدهای چابک، شامل Rational Unified Process (1994)، Scrum (1995)، Crystal Clear، برنامه‌نویسیExtreme (1996)، توسعهٔ تطبیقی نرم‌افزار، توسعهٔ ویژگی‌محور و متد توسعهٔ سیستم‌های دینامیک (DSDM، 1995) می‌شود. بعد از انتشار مانیفست چابک در سال ۲۰۰۱، اکنون این‌ها به طور معمول به متدولوژی‌های چابک برمی‌گردند.






مانیفست چابک

در فوریهٔ ۲۰۰۱، تعداد ۱۷ توسعه‌دهنده‌ی نرم‌افزار، در Snowbird یوتا ملاقاتی داشتند تا در مورد متدهای توسعه‌ی چالاک گفتگو کنند.

آنها برای توصیف رویکردی که اکنون به عنوان «توسعه‌ی چابک نرم‌افزار» شناخته می‌شود، مانیفستی برای توسعه‌ی چابک نرم‌افزار منتشر کردند. بعضی از نویسندگان این مانیفست اتحاد Agile را ایجاد کردند ، یک سازمان غیرانتفاعی که توسعه‌ی نرم‌افزار را بر اساس اصول مانیفست ترویج می‌دهند.







تمام مانیفست چابک به شرح زیر است:

ما با توسعه نرم‌افزار و کمک به دیگران در انجام آن، در حال کشف راه های بهتری برای توسعه نرم‌افزار هستیم. از این کار به ارزش های زیر می­رسیم :

۱- افراد و تعاملات بالاتر از فرایندها و ابزارها

۲- نرم‌افزار کار کننده بالاتر از مستندات جامع

۳- مشارکت مشتری بالاتر از قرارداد کاری

۴- پاسخگویی به تغییرات بالاتر از پیروی از یک برنامه
با آنکه موارد سمت چپ ارزشمند هستند ولی ما برای موارد سمت راست ارزش بیشتری قائل هستیم.

معنی آیتم‌های سمت راست مانیفست در مفهوم توسعه‌ی چابک نرم‌افزار در زیر توضیح داده شده است:






افراد و تعاملات بالاتر از فرایندها و ابزارها

افراد مهمترین نقش را در پیروزی یک پروژه دارند. یک فرایند عالی بدون نیروی مناسب منجر به شکست می­گردد و بر عکس افراد قوی تحت فرایند ضعیت ناکارآمد خواهند بود.

یک نیروی قوی لازم نیست که برنامه نویسی عالی باشد، بلکه کافیست که یک برنامه نویسی معمولی با قابلیت همکاری مناسب با سایر اعضای تیم باشد. کار کردن با دیگران، تعامل درست و سازنده با سایر اعضای تیم خیلی مهمتر از این که یک برنامه نویس با هوش باشد. برنامه نویسان معمولی که تعامل درستی با یکدیگر دارند به مراتب موفقتر هستند از تعداد برنامه نویسی عالی که قدرت تعامل مناسب با یکدیگر را ندارند.

در انتخاب ابزارها آنقدر وقت نگذارید که کار اصلی و تیم را فراموش کنید. به عنوان مثال می­توانید در شروع به جای بانک اطلاعاتی از فایل استفاده کنید، به جای ابزار کنترل کد گرانقیمت از برنامه رایگان کد باز استفاده کنید. باید به هیچ ابزاری عادت نکنید و صرفاً به آنها به عنوان امکانی جهت تسهیل فرایندها نگاه کنید.






نرم‌افزار کار کننده بالاتر از مستندات جامع

نرم‌افزار بدون مستندات، فاجعه است. کد برنامه ابزار مناسبی برای تشریح سیستم نرم‌افزاری نیست. تیم باید مستندات قابل فهم مشتری بسازد تا ابعاد سیستم از تجزیه تحلیل تا طراحی و پیاده سازی آن را تشریح نماید.

با این حال، مستندات زیاد از مستندات کم بدتر است. ساخت مستندات زیاد نیاز به وقت زیادی دارد و وقت بیشتری را می گیرد تا آن را با کد برنامه به روز نمایید. اگر آنها با یکدیگر به روز نباشند باعث درک اشتباه از سیستم می شوند.

بهتر است که همیشه مستندات کم حجمی از منطق و ساختار برنامه داشته باشید و آن را به روز نماید. البته آنها باید کوتاه و برجسته باشند. کوتاه به این معنی که ۱۰ تا ۲۰ صفحه بیشتر نباشد و برجسته به این معنی که طراحی کلی و ساختار سطح بالای سیستم را بیان نماید.

اگر فقط مستندات کوتاه از ساختار و منطق سیستم داشته باشیم چگونه می توانیم اعضای جدید تیم را آموزش دهیم؟ پاسخ کار نزدیک شدن به آنها است. ما دانش خود را با نشستن در کنار آنها و کمک کردن به آنها انتقال می­دهیم. ما آنها را بخشی از تیم می­کنیم و با تعامل نزدیک و رو در رو به آنها آموزش می­دهیم.






مشارکت مشتری بالاتر از قرارداد کاری

نرم‌افزار نمی­تواند مثل یک جنس سفارش داده شود. شما نمی‌توانید یک توصیف از نرم‌افزاری که می خواهید را بنویسید و آنگاه فردی آن را بسازد و در یک زمان معین با قیمت مشخص به شما تحویل دهد. بارها و بارها این شیوه با شکست مواجه شده است.

این قابل تصور است که مدیران شرکت به اعضای تیم توسعه بگویند که نیازهای آنها چیست، سپس اعضای تیم بروند و بعد از مدتی برگردند و یک سیستمی که نیازهای آنها را برآورده می کند، بسازند. اما این تعامل به کیفیت پایین نرم‌افزار و در نهایت شکست آن می انجامد. پروژه های موفق بر اساس دریافت بازخورد مشتری در بازه های زمانی کوتاه و مداوم است. به جای وابستگی به قرارداد یا دستور کار، مشتری به طور تنگاتنگ با تیم توسعه کار کرده و مرتباً اعمال نظر می­کند.

قراردادی که مشخص کننده نیازمندیها، زمانبندی و قیمت پروژه است، اساساً نقص دارد. بهترین قرارداد این است که تیم توسعه و مشتری با یکدیگر کار کنند.
پاسخگویی به تغییرات بالاتر از پیروی از یک برنامه

توانایی پاسخ به تغییرات اغلب تعیین کننده موفقیت یا شکست یک پروژه نرم‌افزاری است. وقتی که طرحی را می­ریزیم باید مطمئن شویم که به اندازه کافی انعطاف پذیر است و آمادگی پذیرش تغییرات در سطح بیزنس و تکنولوژی را دارد.

مسیر یک پروژه نرم‌افزاری نمی­تواند برای بازه زمانی طولانی برنامه ریزی شود. اولاً احتمالاً محیط تغییر می­کند و باعث تغییر در نیازمندی ها می­شود. ثانیاً همین که سیستم شروع به کار کند مشتریان نیازمندی­های خود را تغییر می دهند. بنابراین اگر بدانیم که نیازها چیست و مطمئن شویم که تغییر نمی­کنند، قادر به برآورد مناسب خواهیم بود، که این شرایط بعید است.

یک استراتژی خوب برای برنامه ریزی این است که یک برنامه ریزی دقیق برای یک هفته بعد داشته باشیم و یک برنامه ریزی کلی برای سه ماه بعد.






اصول چابک

بر اساس نظرات Kent Beck، مانیفست چابک، بر ۱۲ اصل استوار است:

رضایت مشتری از طریق تحویل سریع نرم‌افزار مفید؛
استقبال از تغییرات نیازمندی‌ها، حتی در اواخر توسعه؛
نرم‌افزار کار زود به زود تحویل می‌شود (هفتگی به جای ماهانه)؛
نرم‌افزار کار مقیاس اصلی پیشرفت است؛
توسعه‌ی پایدار، قادر به حفظ سرعت ثابت است؛
همکاری نزدیک و روزانه بین افراد کسب‌وکار و تیم توسعه؛
مکالمه‌ی رو در رو بهترین شکل ارتباطات است (محل مشترک)؛
پروژه‌ها در اطراف افراد باانگیزه، که باید به آنها اعتماد کرد، شکل می‌گیرند؛
توجه مستمر به برتری فنی و طراحی خوب؛
سادگی- هنر به حداکثر رساندن کارهای انجام‌نشده- ضروری است؛
تیم‌های خودسازمان‌دهی؛
انطباق با تغییرات محدودیت‌ها به طور منظم.

در سال ۲۰۰۵، گروهی به ریاست Alistair Cockburn و Jim Highsmith ضمیمه‌ای تحت عنوان «اعلامیه‌ی وابستگی» برای اصول مدیریت پروژه نوشتند، که مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری را بر اساس متدهای توسعه‌ی نرم‌افزار پیش ببرد..






مشخصات

متدهای توسعه‌ی چابک مشخص زیادی وجود دارند، که بیشترشان توسعه، کار تیمی، همکاری و سازگاری فرایند در چرخه‌ی حیات پروژه را ترفیع می‌دهند. متدهای چابک وظایف را به گام‌های کوچک با کمترین میزان برنامه‌ریزی می‌شکنند که به طور مستقیم با برنامه‌ریزی‌های طولانی‌مدت درگیر نیستند. تکرارها فریم‌های (بسته‌های زمانی) کوتاه‌مدتی هستند که معمولاً بین یک تا چهار هفته طول می‌کشند. هر تکرار دارای یک تیم متقابل عملکردی در تمام مأموریت‌ها است: تحلیل نیازمندی‌ها، طراحی، کدنویسی، واحد تست، و قبولی در تست. در پایان هر تکرار یک محصول کاری به ذی‌نفعان نشان داده می‌شود. این، ریسک کلی را به حداقل رسانده و اجازه می‌دهد پروژه خیلی سریع با تغییرات منطبق شود. ممکن است یک تکرار قابلیت کافی برای تضمین پخش در بازار را نیفزاید، اما هدف، انتشار در دسترس (با حداقل شکاف) در پایان هر تکرار است. شاید تکراهای چندگانه نیاز به انتشار یک محصول یا ویژگی‌های جدید داشته باشند. ترکیب تیم در یک پروژه‌ی چابک معمولاً عملکردی متقابل و خودسازمان‌دهی است، بدون توجه به هرگونه سلسله‌مراتب شرکتی یا نقش‌های شرکتی اعضای تیم. اعضای تیم به طور معمول مسئولیت وظایفی را که قابلیت نیازهای تکرار را ارائه می‌دهد، بر عهده می‌گیرند. آنها به صورت جداگانه تصمیم می‌گیرند که چگونه با نیازمندی‌های یک تکرار مواجه شوند.

متدهای چابک، وقتی تیم‌ها با هم در یک مکان هستند، بر ارتباطات رو در رو برای تمام مستندات نوشته‌شده تأکید دارد. بیشتر تیم‌های چابک در یک دفتر تک‌واحدی (به نام bullpen) کار می‌کنند، که چنین ارتباطاتی را تسهیل می‌کند. به منظور ساده کردن ارتباطات و همکاری تیمی، گروه معمولاً کوچک (بین 5 تا 9 نفره) است. پروژه‌های بزرگ توسعه می‌توانند توسط تیم‌های کاری چندگانه در راستای یک هدف رایج یا در بخش‌های متفاوت یک پروژه تحویل شوند. ممکن است این امر نیاز به هماهنگی اولویت‌های تمام تیم‌ها داشته باشد. وقتی تیمی در مکان‌های مختلفی کار می‌کند، افراد ارتباط روزانه‌شان را از طریق ویدئو کنفرانس، صدا، ایمیل و... حفظ می‌کنند.

مهم نیست چه دیسیپلین‌های توسعه‌ای لازم است، هر تیم چابک، یک پاسخگوی مشتری دارد. این شخص توسط ذی‌نفعان به نمایندگی انتخاب می‌شود و یک تعهد فردی ایجاد می‌کند که برای پاسخگویی به سؤالات اواسط تکرار، در دسترس توسعه‌دهندگان باشد. در انتهای هر تکرار، ذی‌نفعان و نماینده‌ی مشتریان پیشرفت را بررسی می‌کنند، اولویت‌ها را با دید بهینه‌سازی بازگشت سرمایه (ROI) مجدداً می‌سنجند و از انطباق نیازهای مشتری با اهداف شرکت اطمینان حاصل می‌کنند. بیشتر پیاده‌سازی‌های چابک از ارتباطات غیر رسمی، روزانه و رو در رو در میان اعضای تیم بهره می‌گیرند. این به طور خاص شامل نماینده‌ی مشتری و هر کدام از ذی‌نفعان علاقه‌مند به عنوان ناظر می‌شود. در یک جلسه‌ی مختصر، هر کدام از اعضای تیم گزارش می‌دهند که در روز گذشته چه کرده‌اند، قصد دارند در روز جاری چه کارهایی انجام دهند و موانع پیش روی‌شان کدامند. این ارتباطات رو در رو مشکلات را به محض بروز، افشا می‌کند. «این جلسات روزانه، گاهی به صورت ایستاده یا نشست‌های اسکرام هر روز در یک زمان و مکان ثابت بر‌گزار می‌شوند و نباید بیش از 15 دقیقه طول بکشند. معمولاً جلسات ایستاده این نقش را دارند.»

توسعه‌ی چابک بر کار نرم‌افزار به عنوان مقیاس اصلی پیشرفت تأکید دارد، که با مزیت ارتباطات رو در رو در هم آمیخته شده، و نسبت به سایر متدها مستندات مکتوب کمتری تولید می‌شود. متد چابک ذی‌نفعان را به اولویت‌بندی «خواسته‌ها» با نتایج حاصل از سایر تکرارها، بر اساس ارزش کسب‌وکار مشاهده‌شده در ابتدای تکرار (که با عنوان ارزش‌محور شناخته می‌شود) ترغیب می‌کند.

ابزارها و تکنیک‌های خاص، مانند یکپارچه‌سازی مستمر، تست اتوماتیک یا xUnit، برنامه‌نویسی دوجزئی، توسعه‌ی آزمون‌محور، الگوهای طراحی، طراحی دامنه‌محور، code refactoring و دیگر تکنیک‌ها اغلب برای بهبود کیفیت و افزایش چابکی پروژه به کار می‌روند.

توسعه‌ی کمی‌چابک (LAD) چاشنی متدولوژی چابک است که تکنیک‌های دست‌چین را (از طیف وسیع‌تری از پروژه‌های چابک) برای شرکت‌های مناسب مختلف، تیم‌ها، موقعیت‌ها و محیط‌های توسعه به کار می‌بندد. یکی دیگر از جنبه‌های کلیدی LAD متمایل به کاربرمحور بودن است، در درجه‌ی اول بر تجارب کاربر و واسط‌های نرم‌افزاری قابل‌استفاده تمرکز می‌کند و برای تحویل آنها متدولوژی‌های چابک را به کار می‌بندد. بیشتر پیاده‌سازی‌های چابک دنیای واقعی در عمل واقعاً LAD هستند، چون ارزش اصلی متدولوژی به انعطاف‌پذیری، معقول بودن و تمرکز بر کارهایی که انجام شده، است.

در توسعه‌ی چابک نرم‌افزار، یک رادیاتور اطلاعات، صفحه‌نمایشی فیزیکی (معمولاً بزرگ) واقع در صدر دفتر کار است، جایی که رهگذران بتوانند آن را ببینند. این صفحه‌نمایش خلاصه‌ای از آخرین وضعیت محصول(های) نرم‌افزاری را نمایش می‌دهد. این نام توسط Alistair Cockburn ابداع و در کتاب «توسعه‌ی چابک نرم‌افزار» در سال 2002 توصیف شد. ممکن است یک نشانگر نوری برای آگاه کردن اعضای تیم در مورد وضعیت فعلی پروژه‌شان به کار رود.
5:14 am

صنعت مد جهان

امروزه مد یک صنعت جهانی است و در بسیاری از کشورهای بزرگ و پیشرفته جای پای خود را محکم کرده است. بعضی از کشورها مراکز تولید انبوه هستند، به ویژه اندونزی، مالزی، فیلیپین، چین، بنگلادش، کره جنوبی، اسپانیا، آلمان، برزیل و هند.

پنج کشور در کل دنیا شهرت و اعتبار بین المللی در مد کسب کرده‌اند: فرانسه، ایتالیا، انگلستان، ایالات متحده آمریکا و ژاپن. به تازگی ظهور طراحان بزرگی از ترکیه و اسپانیا نیز باعث مطرح شدن این دو کشور شده است. همچنین پاکستان، هند و رومانی نیز به دلیل داشتن طراحان بسیار با استعداد خود تا حدودی شناخته شده هستند.






طراحی مد آمریکا

اکثر خانه‌های مد آمریکایی در نیویورک قرار دارند، اگرچه تعداد قابل توجهی خانهٔ مد در لس آنجلس نیز وجود دارد که شامل درصد بالایی از پوشاک مد برتر، شیک و لوکس هستند که در واقع در داخل آمریکا تولید می‌شوند. همچنین در نقاط دیگری از آمریکا همچون میامی، شیکاگو، دالاس و به ویژه سانفرانسیسکو صنایع رو به رشدی وجود دارد.

سبک طراحی مد آمریکایی تحت سلطهٔ لباس‌های شهری، غیررسمی و معمولی است که منعکس کنندهٔ شیوهٔ زندگی ورزشی، آگاه به بهداشت و سلامت شهرنشینان آمریکایی است. کلیر مک کاردل (به انگلیسی: Claire McCardell) یک طراح معروف آمریکایی بود که در تعیین گرایش مد متاثر از لباس‌های ورزشی روزانه در دههٔ چهل و پنچاه میلادی نقش به سزایی داشت و در دهه‌های اخیر بسیاری از طرح‌های او دوباره احیا شده‌اند.




طراحی مد انگلستان

لندن مدت بسیار مدیدی است که بزرگترین سرمایهٔ صنعت مد بریتانیاست و دارای طیف گسترده‌ای از طرح‌های خارجی است که با سبک‌های مدرن بریتانیایی ادغام شده‌اند. طراحی معمول انگلیسی بسیار شیک است اما در عین حال اخیراً ابتکار و نوآوری‌ها بسیار غیر متعارف شده‌اند و سبک سنتی تبدیل به ترکیبی با تکنیک‌های مدرن شده است. در صنعت مد و طراحی لباس بریتانیا، سبک‌های قدیمی و ماندگار که هنوز هم پرطرفدار هستند نقش بسیار پررنگی بازی می‌کنند. متخصصین مد انگلستان با تلفیق و تطبیق مدهای قدیمی و جدید باعث شده‌اند سبک بریتانیایی منحصر به فرد و دارای زیبایی بوهمیایی باشد به طوری که بسیاری از مراکز مد دیگر سعی در تقلید از سبک بریتانیایی دارند.

مد ایرلندی(طراحی و سبک) نیز به شدت از روند مد بریتانیا تاثیر گرفته است. مارک‌ها و طراحان معروف بریتانیا شامل بربری(به انگلیسی: Burberry)، الکساندر مک کوئین (به انگلیسی: Alexander McQueen)، مالبری (به انگلیسی: Mulberry)، استلا مک کارتنی(به انگلیسی: Stella McCartney) و ویوین وست وود(به انگلیسی: Vivienne Westwood) است.




طراحی مد فرانسه

اکثر خانه‌های مد فرانسوی در پاریس واقع شده‌اند که پایتخت مد این کشور نیز می‌باشد. به طور سنتی مد فرانسوی شیک، مطابق مد روز، زیبا، باشکوه، دلفریب و همراه با زیورآلات شیک (به انگلیسی: Chic) شناخته می‌شود، اگرچه دیده بان جهانی زبان (به انگلیسی: Global Language Monitor) به مد فرانسوی رتبهٔ سوم را در رسانه‌ها اختصاص داده شده، این رتبه به این معناست که مد فرانسوی در سطح بین المللی بعد از میلان و نیویورک(دو کشور اول لیست) بیش از هر کشور دیگری تحسین برانگیز است.




طراحی مد ایتالیا

میلان پایتخت اصلی مد ایتالیا است. بسیاری از طراحان مد سابق ایتالیا در رم هستند، با این حال میلان و فلورانس پایتخت‌های فعلی مد این کشور بوده و محل برگزاری نمایشگاه‌های مد و مجموعه‌های لباس هستند. سبک طراحی ایتالیایی نمایانگر ظرافت و شکوه لباس‌های عادی است که با پارچه‌های مجلل و ارزنده و دوخت با کیفیت درست شده‌اند.




طراحی مد سوئیس

بسیاری از خانه‌های مد سوئیس در زوریخ واقع شده‌اند. نگاه و سبک طراحان سوئیسی در مد تا حد زیادی متاثر از باشگاه‌های رقص است، طراحی سوئیسی شامل لباس‌های معمولی اما ظریف، شیک و مجلل با دخالت محسوس هارمونی است.




طراحی مد ژاپن

اغلب خانه‌های مد ژاپنی در توکیو هستند. لباس‌های سبک ژاپنی شل و گشاد و بدون ساختارند که ناشی از برش‌های پیچیده است. پارچه‌ها معمولا به رنگ‌های تیره و سایه دار متمایل هستند و جنس الیاف لطیف بوده و دارای بافت طرح دار هستند.

یوجی یاماموتو (به انگلیسی: Yohji Yamamoto)، کنزو(به انگلیسی: Kenzo) و ایسی میاکی (به انگلیسی: Issey Miyake) از طراحان مطرح ژاپنی هستند، از دیگر مشاهیر مد ژاپنی می‌توان به ری کاواکوبو(به انگلیسی: Rei Kawakubo) اشاره کرد که طراح مارک کوم دی گاروسن(به فرانسوی: Comme des Garçons) است و همچنین مبتکر روش جدیدی در برش پارچه که با روش نوآورانه‌ای که مادلین ویونه (به فرانسوی: Madeleine Vionnet) در سال ۱۹۳۰ میلادی ابداع کرد قابل مقایسه است.




طراحی مد شوروی

مد در اتحاد جماهیر شوروی سوسیالیستی تا حد زیادی دنباله رو گرایش‌های مد در دنیای غرب بود. با این حال، این گرایش‌ها همواره توسط ایدئولوژی دولت سوسیالیستی تعدیل شده و متاثر از آن بود. علاوه بر این کمبود کالاهای مصرفی(به انگلیسی: Consumer goods) بدان معنی بود که عموم مردم به مدهای از پیش آماده شده به راحتی دسترسی نداشتند.




سیاست اقتصادی جدید (دههٔ ۱۹۲۰)

سیاست اقتصادی جدید این دوره جوازی بود برای تجارت خصوصی و باعث شد مدهای غربی به اتحاد جماهیر شوروی راه پیدا کنند. با این حال، ایدئولوژی بلشویکی مصرف مد غربی را به عنوان یک عمل فی نفسه سرمایه داری، نامشروع می‌پنداشت و با آن مخالف بود زیرا سیستم مد غربی بر وضعیت اقتصادی مردم و تفاوتهای جنسیتی تاکیید داشت.

در اوایل دههٔ ۱۹۲۰ مجله‌های نزدیک به دولت، نظیر مجلهٔ زنان کارگر و مجلهٔ زنان دهقان گفتمان جدیدی در زمینهٔ مد پوشاک مطرح کردند، عکس روی جلد این مجلات زنانی بودند که لباس کار ساده به تن داشتند، اگرچه در صفحات همین مجلات اغلب آگهی‌هایی برای شرکت‌های خصوصی که لباس‌های تجملی و شیک می‌فروختند مشاهده می‌شد. با این حال در سال ۱۹۲۷ پیام این مجلات همچنان مطابق گذشته این بود که زنان باید برای توانایی خود در کار مورد قضاوت قرار بگیرند و نه برای ظاهرشان. مد به عنوان حامی زیبایی، یک پدیدهٔ بورژوازی، مخل و مضر برای جامعهٔ سوسیالیستی محسوب می‌شد.

در همین حال دولت حکم اجرای پروژه‌هایی را داد تا توسط آن سبک جدیدی برای پوشش مردم در شوروی سوسیالیستی پیاده شود. طی این طرح، لباس‌های سنتی، فرم‌های جنبش کنستراکتیویسم و تاسیسات فناوری گرایانه جلب شدند. کنستراکتیویست‌هایی همچون واروارا استپانووا (به انگلیسی: Varvara Stepanova) و الکساندر رادچنکو(به انگلیسی: Alelsandr Rodchenko) توافق داشتند که مدهایی که توسط بازار هدایت می‌شوند ذاتاً مضرند. آنها با تکیه بر هندسهٔ ساده‌ای از کوبیسم به دنبال طراحی لباس‌هایی بودند که کاربردی، به راحتی به میزان انبوه قابل تولید و حتی گاهی هم زنانه و هم مردانه (به انگلیسی: Unisex) باشند. اما این شیوه برای تولید لباس با توجه به عدم وجود مواد و ماشین آلات مناسب نتوانست مطالبات مخاطبان پرولتاریایی که این طرح برایشان در نظر گرفته شده بود را رفع کند. طرح‌ها تنها برای بخش مرفه طبقهٔ روشنفکر قابل استفاده بودند که آنها هم در نهایت مدهای غربی را به مدهای به شدت آزمایشی داخلی ترجیح می‌دادند.




دورهٔ استالین

در دوران استالین احساسات ضد مد از بین رفت. مجلاتی که در گذشته توسط حزب کمونیست اتحاد شوروی تحریم شده بودند، زیبایی و مد را به عنوان بخشی ضروری از زندگی زنان شوروی ترویج می‌کردند. "مجله زنان رابوتنیتسا" (به انگلیسی: Rabotnitsa) وضعیت مد و خانه‌های مد تازه افتتاح شده در سراسر شوروی را تقریباً به طور منظم در هر شمارهٔ خود گزارش می‌کرد.[۲۹]"مجله کرستیانکا" (به انگلیسی: Krest’yanka) نیز برای نمایش‌های لباس و مدهای جدید شماره‌های خود را حتی به حومه شهرها و روستاها می‌فرستاد. ترویج زیبایی شناسی به شدت ارتقا یافته بود و تنوع آن حتی شهرهای لهستان را در بر گرفته بود.

این بهره مندی و علاقهٔ جدید در مد به ژوزف استالین منتسب شد که مدعی بود "زندگی بهتر و شادتر شده است". اما تصاویر زنان ساده و دهقانان ماهر به عنوان اثر سوسیالیسم در به وجود آمدن فقر در ذهن‌ها ماندگار شده بود. با این حال هنوز لباس‌های زیبا و مد به مثابه نشانه‌ای از فرهنگ و کیفیت زندگی برتر تحت لوای سرمایه داری برداشت می‌شد. در پنج سال دوم دهه ۳۰ میلادی جنبش استاخانویت (به انگلیسی: Stakhanovite)از نخستین نمونه‌هایی بود که کارگرهای موفق را با استانداردهای ظاهری بالایی برای کار نشان می‌داد. آن‌ها اغلب سوژهٔ عکاسی از لباس کار زیبا هنگام کار در کارخانه می‌شدند.

اما در واقعیت، مد تبلیغ شده توسط دولت مورد پسند اکثر شهروندان نبود، معنای این نارضایتی این بود که صنعت شوروی قادر به تولید لباس‌های شیک در مقادیر قابل توجه نبود و پوشاک تولید شده در دسترس عموم مردم قرار نداشت. در طول جنگ جهانی دوم رشد صنعت مد اتحاد جماهیر شوروی با وقفه مواجه شد. اگر یک شهروند متوسط اتحاد جماهیر شوروی یک لباس شیک می‌خواست معمولاً مجبور به پرداخت هزینهٔ گزافی به یک خیاط خصوصی می‌شد. مد روز به روز (به انگلیسی: Day-to-day fashion) غالباً تبدیل به تولید شخصی شده بود؛ مجلات نیز همواره به زنان توصیه می‌کردند که تحت روش‌های خودت انجام بده خودشان نیازهای پوششان رابرطرف کنند.




دورهٔ خروشچف

خروشچف (به انگلیسی: Khrushchev) بازار داغ مدهای غربی را به رسانه‌های داخلی برد. روزنامه نگاران برای تهیه گزارش از آخرین اخبار بین المللی گرایش‌ها و روند مد به خارج از کشور فرستاده می‌شدند.[۳۹] با این حال صاحبان موسسات مد دولتی و مجلات این گرایش‌ها را به صورت تعدیل شده و آنطور که باب میل دولت بود به مخاطبان شوروی ارائه می‌کردند. مدهای زودگذر به نفع سبک‌های کلاسیکی که مدتهای طولانی اجرا شده بودند رد می‌شدند. به علاوه بر اعتدال و عفت تاکید می‌شد. برای مثال طرح‌های سبک کوکو شانل به عنوان نماد مد ساده، ماندگار و کمال گرا به طور ویژه‌ای مورد تحسین قرار گرفت. مقاله‌ای در نیویورک تایمز در سال ۱۹۵۹ مدهای اتحاد جماهیر شوروی را "تقلید ناشیانه از مدهای منسوخ شدهٔ غربی" نامید. با این حال رشد این سبک‌ها و قرار گرفتنشان در دسترس عموم در حال افزایش بود، فروشگاه‌هایی مانند "جی یو ام"(GUM) که به تازگی بازگشایی شده بودند مدهای جدید را ارائه می‌کردند اما با قیمت‌های بالا می‌فروختند. رویکرد جدید دولت نسبت به مد به دقت محاسبه می‌شد. ترویج مدهایی با قیمت‌های سرسام آور و گزاف که در دوران استالین رخ داده بود در تضاد با در دسترس بودن واقعی منجر به خشم عمومی شده بود. در زمان خروشچف صنعت دولتی پوشاک هنوز هم قادر به تولید انبوه لباس‌های شیک نبود. به هر حال مدهای ساده شده، مردود سازی مازاد و قیمت‌های بالا به این صنعت اجازه داد که تا اندازه‌ای بر تقاضای مصرف کنندگان نظارت داشته باشد. اوایل دهه ۱۹۶۰ استانداردهای طبقه متوسط برای مد همچون "مد خیابان مسکو" چنان افزایش یافت که تقریباً از مد شهرهای غربی غیر قابل تشخیص بود. در همان زمان جنبش‌های مد پادفرهنگ (به انگلیسی: counterculture) مثل هیپی‌ها در گروه‌های بسیاری از نخبگان جوان شکل گرفت."استیلیاگی"(به انگلیسی: Stilyagi) یا "شکارچیان سبک" که لقبی موهن بود برای جوانانی که بیش از حد پیرو مد بودند، در اصل بر تصاویری که آنها از رسانه‌ها و مدهای غربی (به ویژه آمریکایی) داشتند استوار بود. مردها اقلامی مانند تی شرت‌های هاوایی (دارای طرح‌ها و رنگ‌های شاد)، عینک‌های آفتابی و شلوارهای تنگ و کفش‌های نوک تیز می‌پوشیدند و زنان علاقه مند به استیلیاگی دامن‌های کوتاه(مینی ژوب) و لباس‌هایی که تا حدودی ظاهری کودکانه داشتند می‌پوشیدند. این مدها برچسب افراطی را خوردند و گروهای جوانان اتحادیه کمونیست‌های کمسومول اتحاد جماهیر شوروی به مخفیگاههای استیلیاگی یورش می‌بردند و موهای زنان و پاچه‌های شلورهایشان را می‌بریدند.




دورهٔ برژنف(۱۹۷۰−۱۹۸۰)

تا اواخر دههٔ شصت میلادی، موسسات مد جماهیر شوروی، مانند "ادارهٔ امور مد متمرکز" (ODMO)، به طور فزاینده‌ای از گرایش‌های جدید غربی استقبال می‌کردند، با این حال در آن زمان هنوز داشتن مد متمایز برای اتحاد جماهیر شوروی یک نیاز محسوب می‌شد. برای مثال "مد فضا" (به انگلیسی: Space fashion) چیزی بود که در آن زمان با ستایش پیروزی و پیشرفت علوم اتحاد جماهیر شوروی به طور مستقیم برازندهٔ ایدئولوژی دولت بود. با این وجود واقعیت چیزی کاملاً متفاوت از طرح‌های موسساتی چون ODMO بود که آغوش به روی مد غربی گشوده بودند، صنعت شوروی توانایی حفظ و ادارهٔ تقاضاها برای کالاهای شیک و لوکس را نداشت و همچنین وضعیت تامین و عرضه به مغازه‌ها و مراکز خرید در شوروی سابق بدتر از دیگر کشورهای سوسیالیستی بود. مردم نیز از اقلام موجود در بازار ناراضی بودند. برای مثال ترویج طرح‌هایی که نقش و نگارهای لباس‌های سنتی و محلی روسیه مثل "دونیاشا" "روباشکا" و "سرافان" را داشتند به هیچ وجه برای زنان شوروی خوشایند نبودند در حالی که همین سبک‌ها در نهایت در غرب به محبوبیتی بسیار بیشتر از خود اتحاد جماهیر شوروی دست یافتند.

مد غربی برای طبقهٔ متوسط به مثابه بت بود و مردم به طور فزاینده‌ای مسحورش شده و آن را می‌پرستیدند؛ زیرا این قبیل مدها را می دیدند اما برایشان دست یافتنی نبود. برای مثال شلوارهای جین آبی رنگ آمریکایی یکی از لباس‌های بسیار خاص و مورد پسند بود؛ از جهت دیگر فروشگاه‌های دست دوم فروشی که تنها در آنها می‌شد لباس‌های غربی پیدا کرد، فقط از یک منبع تامین می‌شدند و آن بازدیدکننده‌هایی بودند که از غرب می‌آمدند و کالاها را با سود بالا وارد می‌کردند، یکی از فروشگاه‌های زنجیره‌ای خرده فروشی به نام "بریوزکا" (به انگلیسی: Beryozka) نیز دست به فروش لباس‌های غربی زد اما تنها برخی از مردم مرفه که می‌توانستند مبادلات سنگین ارزی (به انگلیسی: Hard currency) انجام دهند و گواهی تبادل ارزی داشتند، توانایی خرید از آنجا را داشتند، زیرا تنها شکل پرداخت در این فروشگاه ارز و یا چک پول‌های بانک وینیِسخترگ (به انگلیسی: Vneshtorgbank) بود، گواهینامهٔ مبادلات ارزی و لباس‌های غربی در بازار سیاه نیز پیدا می‌شدند.




دورهٔ گورباچف (دههٔ ۱۹۸۰)

در این دوره تحت پروستریکا(بازسازی اقتصادی)، تنوع در مد تبدیل به امری قابل قبول شد. در سال ۱۹۸۷ گورباچف اجازهٔ انتشار و توزیع نسخهٔ روسی مجله بوردا را صادر کرد. یک سال بعد مجلهٔ ژورنال مد (به انگلیسی: Zhurnal Mod) اجرای جدیدی را به عنوان اولین مجلهٔ مد "شایسته" در اتحاد جماهیر شوروی شروع کرد. اگرچه تمام سبک‌های مد را ادارهٔ امور مد متمرکز ارائه می‌کرد.

زمانی که کنفرانس حزب نوزدهم در تابستان ۱۹۸۹ برگزار شد، به منظور افزایش تولید کالاهای مصرفی مصوبه‌ای مورد توافق قرار گرفت که لباس‌های شیک نیز به طور خاص در آن ذکر شده بود، با وجود اینکه طرفداران مد در بالاترین سطح از بوروکراسی قرار داشتند اما تغییرات واقعی در تولید به مرحلهٔ اجرا نرسید. وزارت صنایع نور برای ساخت محصولات جدید سهمیه تعیین می‌کرد اما کارخانه‌های نساجی به جای تولید محصولات الگوهای قدیمی را بازیافت می‌کردند. ضمن اینکه آرامش از سانسور تحت گِلاسنوست باعث شد مردم طبقهٔ متوسط بیش از پیش نسبت به همتایان غربی خود حساس شوند. آنها احساس می‌کردند مستحق پوشیدن لباس‌های شیک به عنوان نمادی از منزلت هستند با این حال کماکان بدست آوردن آن چیزی نبود که به راحتی میسر شود.





طراحی مد به سبک ایرانی


دورهٔ قاجار

مدگرایی و مد در ایران از زمان قاجار و با سفر ایرانیان به غرب آغاز شد. در آن زمان درباریان به دنبال توسعهٔ روابط دیپلماتیک با قدرت‌های اروپایی طی سفر به اروپا برای نخستین بار با پوشش‌های غربی آشنا شدند، همچنین دانشجویانی که برای ادامهٔ تحصیل به اروپا رفته بودند نیز زمینهٔ تغییر دیدگاه نسبت به سبک پوشش را فراهم آوردند.

پیش از دورهٔ قاجار اطلاع از لباس‌های اروپایی در میان زنان ایرانی محدود بود. عمدهٔ اروپاییان، دیپلمات‌ها، سربازان و تاجرانی که به اصفهان(پایتخت صفویان) سر می‌زدند مرد بودند، طبیعتا آن‌ها جامه اروپایی بر تن داشتند اما زمانی که لازم بود لباس ایرانیان را می‌پذیرفتند. جامه زنان اروپایی از طریق تصاویر وارداتی از زیبایی‌های مد روز شناخته می‌شد. تصاویری که همزمان توسط هنرمندان ایرانی که تخصصشان در نقاشی از چهره برای آلبوم مشتری‌هایشان بود، گرته‌برداری می‌شد.

ساعت : 5:14 am | نویسنده : admin | مطلب قبلی | مطلب بعدی
شیک فا | next page | next page